1年半の時間を費やし、ようやく新しい人事評価制度の運用が開始した。満足度100％とはいかないまでも、ようやくたどり着いた達成感はひとしおだ。

 

この制度は、評価項目を3つに分けて見える化をしたものだ。評価を点数化するわけだが、最も時間を要したのが、なぜその点数になるのか？という評価基準を文章化する部分。

 

その3つとは、「情意評価」　「業務評価」　「チャレンジ評価」となっている。ジェイエスピーは「マイチャレンジ」と言う独自の取り組みをしているが、これは社員個々のスキルアップのために自らがチャレンジ課題を決めて取り組むもので、その難易度・達成度・貢献度で評価される。

社員個々のスキルアップを目的とした「マイチャレンジ」に対し、チームパフォーマンス向上を目的とした「委員会活動」と言う取り組みをしている。これは、地域社会貢献・社員交流・健康促進・広報活動など、総務部の管理下で行われ、リーダーの役割をはじめリーダーにより役割が任命され、予算やスケジュール管理をして事業を達成するという取り組み。

 

毎月の面談でグループリーダーがその進捗や業務を評価し査定される。グループリーダーは「査定」という重大な責任を負うわけだが、9部門のリーダーのリーダー間格差があっては、評価が公平にならない。

その格差是正のために幾度となくシミュレーションを行い万全を期した。簡単に言えば、誰が評価しても同じ評価になる工夫に半年もの時間を費やしたのだ。それはまさに堂々巡りで気の遠くなる作業だったのだ。

 

しかし、誰が査定しても同じ評価になるということは、「計るスケールがひとつ」と言うことであり、ともすれば機械のような同じ製品を大量生産するための仕組みになりかねない。

 

諸刃の剣とはまさにこのことである。

 

ジェイエスピーの人材育成のポリシーは、「社員個々の適性を見出し得意を引き出し伸ばす」であり金太郎飴を作ることではない。そして、その向こうには自律する組織創りがある。

 

ジェイエスピーの「新人事評価制度」が、「金太郎飴」製造機にならぬよう、経営陣はじめグループリーダーは緊張感を持ち責任ある制度の運用をしなければならない。

 

新型コロナ感染拡大による天変地異とも言える災害に見舞われる最中、ますます加速する経営環境変化のスピードを凌ぐスピードでジェイエスピーは変わって行く。